30%, 35% или 40%? Грешният въпрос при определяне на възнаграждението на зъболекаря
Актуализирано: 26.08
Оборотът не е печалба – и защо един и същ процент може да има различна финансова логика
„На какъв процент работите?“
Това вероятно е един от най-често задаваните въпроси, когато става дума за възнаграждението на лекарите по дентална медицина.
30%? 35%? 40%?
Разговорът обикновено започва и приключва с конкретното число. Сравняваме проценти между практики, между колеги и между градове и постепенно се формира усещането, че съществува някакъв „правилен пазарен процент“, който собственикът трябва да предложи, а лекарят – да получава.
Само че това е опит да решим финансов въпрос, без да разглеждаме финансите.
Защото процентът сам по себе си не ни казва почти нищо.
За да определим устойчиво и справедливо възнаграждение, първо трябва да разберем каква икономика стои зад работата на един лекар в денталната практика. И най-вече да започнем от една проста, но често пренебрегвана истина:
Оборотът на лекаря не е печалба на собственика.
Преди лекарят да генерира първото евро оборот, практиката вече има разходи
Представете си лекар, който започва работа в клиниката в началото на месеца.
Още преди първият пациент да седне на стола, практиката вече е осигурила инфраструктурата, необходима този лекар въобще да може да работи.
Някой е наел или закупил помещението.
Закупил е денталния юнит и оборудването.
Осигурил е рецепция, асистент, стерилизация, софтуер, счетоводство, телефон, интернет, електричество, вода, отопление или климатизация.
Някой поддържа сайта, рекламата и каналите, чрез които пациентите достигат до практиката.
Има оборудване, което трябва да бъде периодично ремонтирано, профилактирано или подменяно.
Има административна работа, управление, контрол и организация, които също имат цена.
Част от тези разходи са фиксирани – те съществуват независимо дали лекарят има пълен или празен график и дали практиката е отворена или затворена.
Други са променливи и нарастват с количеството извършена работа.
Трети са условно фиксирани – например необходимостта от още един асистент, още едно работно място или допълнителни административни ресурси при достигане на определен обем работа.
Затова първите 5 000 евро оборот и следващите 5 000 евро оборот не са непременно еднакви от гледна точка на финансовия резултат на практиката.
Колко всъщност струва едно работно място?
Това е въпрос, на който изненадващо много собственици на дентални практики не могат да отговорят точно. А именно той би трябвало да стои в основата на модела за възнаграждение.
Цената на едно работно място включва не само материалите, които лекарят използва.
Тя включва част от:
наема или разходите за собственото помещение;
амортизацията и лизинга на оборудването;
сервиза и поддръжката;
възнагражденията и осигуровките на асистенти;
рецепция и административен персонал;
стерилизация;
софтуер;
счетоводство;
електричество, вода, отопление, интернет;
медицински отпадъци и задължителни обслужващи дейности;
маркетинг;
разходи за привличане на пациенти;
банкови и POS такси;
застраховки;
управление;
време за контрол, координация и решаване на проблеми;
неизползван капацитет;
отменени часове и празни периоди в графика.
Не всички тези разходи трябва механично да бъдат „начислени“ на конкретния лекар. Но всички те съществуват. И в крайна сметка трябва да бъдат покрити от оборота на практиката.
Как изглежда това с реални числа?
Нека разгледаме условна, нормално организирана дентална практика с три работни места, трима асистенти, рецепционист, собственик и двама допълнителни лекари.
*Следващата графика не трябва да се възприема като универсален стандарт. Наемите, заплатите и структурата на разходите могат да бъдат много различни. Тя показва по-скоро порядъка, който лесно се натрупва, когато съберем всички разходи, необходими за функционирането на практиката.
Важно: тук не включваме възнаграждението на лекарите, ако те работят на процент, материалите и лабораторните разходи. Те са свързани с произведената дейност, т.е. са променливи и трябва да бъдат разглеждани отделно.
Но как разходът на цялата практика се превръща в разход на един лекар?
Това е същественото разграничение.
Рецепционистът не работи само за един лекар.
Софтуерът не се използва само от един кабинет.
Наемът, счетоводството, маркетингът и голяма част от административната система обслужват практиката като цяло.
Затова за управленски цели част от общия fixed overhead трябва да бъде разпределена между работните места.
Най-простият модел е равномерно разпределение.
Например при 3 активно използвани работни места:
€11 620 месечен cash overhead в София означава приблизително €3 870 на работно място;
€9 100 във Варна – приблизително €3 030 на работно място;
€9 290 в Пловдив – приблизително €3 100 на работно място.
*Това е опростяване. Ако един кабинет се използва пет дни седмично, а друг – два, няма особена логика да им отнесем еднакъв разход. В по-прецизен управленски модел общите разходи могат да бъдат разпределени според използваните chair-hours, реалната заетост или друг подходящ показател.
Но за да направим финансовата логика разбираема, в следващите примери ще използваме условен фиксиран overhead от €3 500 на работно място – число, което попада приблизително в диапазона, който виждаме в горния модел. И оттук идва следващият въпрос:
Какъв оборот трябва да генерира този лекар само за да покрие инфраструктурата, която практиката е осигурила за работата му?
Първият праг: покриване на фиксираните разходи
Ако едно работно място носи приблизително €3 500 месечен fixed overhead, финансовата логика е проста.
При €2 000 оборот то още не е покрило своята част от фиксираните разходи.
При €3 500 оборот приходът изравнява отнесения към него фиксиран разход.
Това е първата важна break-even точка в нашия пример:
оборот = fixed overhead.
Но тук има едно много важно уточнение.
Това не е пълният break-even на работното място. При €3 500 сме покрили само фиксираната инфраструктура. Все още трябва да бъдат платени:
възнаграждението на лекаря;
материалите;
лабораторните разходи;
други директни разходи, свързани с конкретното лечение.
Следователно реалната точка, след която работата на лекаря започва да носи положителен финансов резултат на практиката, се намира по-високо.
И точно това е причината оборотът никога да не трябва да бъде бъркан с печалба.
Фиксираният процент изглежда прост. Но дали винаги е логичен?
Да разгледаме най-разпространения модел.
Лекарят получава 35% от генерирания оборот.
При 5 000 евро оборот възнаграждението е: 1 750 евро
При 10 000 евро: 3 500 евро
При 15 000 евро: 5 250 евро
На пръв поглед моделът изглежда напълно справедлив. Повече работа – повече оборот – по-високо възнаграждение.
Само че за практиката икономическата стойност на тези три нива на оборот е различна.
При по-ниския оборот значителна част от приходите отива за покриване на инфраструктурата и разходите, необходими това работно място въобще да съществува.
При по-високия оборот тази инфраструктура вече е покрита. И всяко следващо евро може да генерира значително по-висок марж.
Това поражда един логичен въпрос:
Защо процентът задължително трябва да бъде еднакъв от първото до последното евро оборот?
Вместо един процент – праг на икономическа устойчивост
Вместо да започва с въпроса: „Какъв процент се плаща на пазара?“ собственикът би могъл първо да си зададе: „Какъв оборот трябва да генерира това работно място, за да покрива справедливата си част от разходите на практиката?“
*** Има и друг въпрос- мога ли да осигуря необходимите условия и да наема правилният зъболекар, който да оправдае тази инвестиция. Т.е. има ли реална нужда и добро планиране на отварянето на позицията за нов зъболекар. Но това е тама на друга статия.
Нека условно наречем оборотът, който зъболекарят трябва да генерира , за да покрие фиксираните разходи, праг на икономическа устойчивост.
Това не означава, че преди достигането на този праг лекарят не трябва да получава възнаграждение. Разбира се, че трябва.
Означава нещо друго.
Че финансовата логика на възнаграждението под и над този праг може да бъде различна.
След като разходите за съществуването и функционирането на работното място са покрити, практиката вече има много повече пространство да споделя допълнителната генерирана стойност с лекаря.
И точно тук се появява възможността за различен модел.
Прогресивно възнаграждение
Представете си модел, при който процентът на лекаря расте заедно с продуктивността му.
Това не означава непременно лекарят да премине от 30% на 40% върху целия си оборот в момента, в който достигне определена сума.
Много по-логичен вариант може да бъде стъпаловидният модел.
При него например:
първата част от оборота се възнаграждава с един процент;
следващият диапазон – с по-висок;
оборотът над определен праг – с още по-висок процент.
Така по-високото възнаграждение се начислява именно върху допълнително създадената стойност, а не със задна дата върху целия оборот.
Точните проценти и прагове не трябва да бъдат копирани от друга практика. Те трябва да произлизат от икономиката на конкретния бизнес.
Получава се не просто система за заплащане. Получава се система, която свързва интереса на лекаря с икономическия резултат на практиката.
Преди да аргументираме този модел, нека разгледаме по-честно и подробно кой какво дава и получава от оборота.
„Защо собственикът изобщо трябва да печели от труда на лекаря?“
Това е напълно легитимен въпрос, особено за младите лекари. И отговорът не трябва да бъде: „Защото клиниката е моя.“
В добре организираната практика собственикът не предоставя само помещение и стол. Той изгражда система, в която пациентът трябва да бъде привлечен, записан, обслужен административно, подготвен за лечение и проследен след посещението. Някой трябва да организира рецепцията, асистенцията, стерилизацията, материалите, оборудването, документацията, плащанията и движението на пациента през лечебния процес.
Когато тази система работи добре, лекарят може да концентрира значително по-голяма част от времето си върху лечението — дейността, която създава най-голяма стойност и за него и за практиката.
Затова процентът не е просто делба между „този, който работи“ и „този, който притежава клиниката“. Той е част от икономиката на цялата система.
А какво всъщност получава собственикът?
В много практики собственикът едновременно е инвеститор, управител и клинично работещ лекар. Тези роли е важно да се разделят.
Ако собственикът лекува пациенти, неговият клиничен труд има стойност и следва да се разглежда като възнаграждение за работа като лекар. Ако управлява екипа, графиците, финансите, доставките, процесите, жалбите и проблемите, това също е труд с икономическа стойност.
Затова за управленски цели е полезно да различаваме:
Възнаграждение за клиничен труд – това, което собственикът заработва като лекар.
Възнаграждение за управление – стойността на труда му като човек, който ръководи практиката.
Печалба от собствеността – финансовият резултат, който остава след всички разходи и възнаграждения.
Ако практиката „печели“ €5 000, но собственикът е работил цял месец на стол и е управлявал бизнеса без да отчете цена за този труд, не можем автоматично да приемем, че всичките €5 000 са истинска бизнес печалба. Част от тях може просто да представляват неплатения му труд.
За какво всъщност носи отговорност лекарят?
Продуктивността на лекаря зависи и от редица управленски умения, които рядко се преподават в университета.
Как организира времето си? Как управлява графика си? Колко ефективно работи с асистента? Спазва ли времето за процедурите? Документира ли правилно? Как реагира при закъснения, усложнения и оплаквания? Ако искате да видите как времето и директните разходи променят икономическия резултат на конкретна процедура, използвайте калкулатора за рентабилност на лечение на час.
Също толкова важна е комуникацията. Разбира ли пациентът диагнозата? Ясно ли са представени терапевтичните възможности? Може ли лекарят да обясни лечебния план без натиск и без недоразумения? Проследяват ли се незавършените планове?
Всичко това влияе върху крайния финансов резултат.
Затова по-смисленият въпрос не е просто:
„Колко процента получавам?“
А:
„Каква стойност създавам, как практиката ми помага да я създам и как справедливо я разпределяме?“
Но продуктивността не зависи само от лекаря
Ако очакваме лекарят да носи отговорност за оборота си, практиката трябва да му даде реална възможност да бъде продуктивен.
Не е справедливо да му кажем „не достигаш необходимия оборот“, ако графикът е празен, няма достатъчно пациенти, рецепцията не запълва свободните часове, асистентът липсва, материалите не са налични, лабораторните случаи се бавят, има неоправдани празни интервали или лекарят няма достъп до необходимото оборудване.
Същото важи и когато няма ясен процес за проследяване на лечебните планове или правилата се променят постоянно.
Оборотът не е резултат единствено от качествата на лекаря. Той е резултат от взаимодействието между лекаря и системата, в която работи.
Процентът има смисъл само ако знаем какво стои срещу него
По-високият процент не винаги означава по-добро възнаграждение.
Една добре организирана практика може да предлага по-нисък процент, но да инвестира в пациентопоток, график, асистенция, технологии, обучение и обратна връзка – и така да създава условия лекарят да генерира по-висок оборот.
Друга може да предоставя основно работно място, без съществена инвестиция в пациента, развитието на лекаря или процесите, и да компенсира това с по-висок процент.
Например 32% върху €10 000 оборот са €3 200, а 40% върху €5 000 са €2 000.
Затова няма особена логика две толкова различни практики автоматично да работят с един и същ процент.
Важно е и двете страни да разбират какво стои насреща: практиката – какви ресурси и условия предоставя, а лекарят – каква стойност създава и доколко ефективно използва предоставения капацитет.
А когато се очакват по-добри резултати, инвестицията трябва да бъде двустранна – практика в условия и развитие, лекарят в умения и продуктивност. Тогава и по-високото възнаграждение може да следва ясни и измерими критерии.
Собственикът: „Лекарят не прави достатъчно оборот.“Лекарят: „Практиката не ми дава достатъчно пациенти.“ Как да избегнем прехвърлянето на вина и да стигнем до управление и разговор чрез фактите
Най-лесно е всяка страна да обяснява слабия резултат с другата.
Собственикът: „Лекарят не прави достатъчно оборот.“Лекарят: „Практиката не ми дава достатъчно пациенти.“
И двете твърдения могат да бъдат верни. А могат и да не бъдат.
Затова разговорът трябва да се води през факти: колко работни часа реално е имал лекарят, колко от тях са били запълнени, колко нови пациенти е получил, какъв е оборотът на използван час, колко лечебни плана са предложени и започнати, има ли отменени часове или неизползван капацитет. Част от тези показатели можете да проверите директно с калкулатора за използване на клиничното време и дневния график.
Тези данни помагат да се различи проблем на лекаря от проблем на системата – а често и комбинация от двете.
Затова регулярната обратна връзка е важна не само когато има проблем или искане за по-висок процент. Тя трябва да показва какво се подобрява, къде се губи капацитет и какво зависи от всяка от страните.
Тогава възнаграждението може да бъде свързано с реални резултати, а не с впечатления и взаимно прехвърляне на отговорност.
Какво всъщност „делят“ собственикът и лекарят?
Тук има една често срещана заблуда, която си заслужава да бъде изчистена.
Ако лекарят получава 30% от оборота, това не означава, че останалите 70% са доход или печалба на собственика.
Нека отново използваме условния пример с €3 500 fixed overhead на работно място.
При €4 000 оборот след покриването на фиксирания разход остават: €500
Но ако възнаграждението на лекаря е 30% от оборота, той получава: €1 200
Резултатът за практиката е:
€500 – €1 200 = –€700
Тоест лекарят напълно основателно е получил договореното си възнаграждение от €1 200, но конкретното работно място все още генерира загуба за практиката.
При €5 000 оборот:
след fixed overhead (€3500) остават €1 500;
30% възнаграждение на лекаря също е €1 500;
И едва тогава в този силно опростен модел резултатът на практиката достига нула.
И пак не сме включили материали и лаборатория.
При 30% възнаграждение на лекаря останалите 70% не са автоматично доход за собственика. От тях практиката първо трябва да покрие фиксираните си разходи и разходите, които възникват пряко с извършеното лечение.
В илюстративния модел приемаме €3 500 fixed overhead, 30% възнаграждение на лекаря и приблизително 20% treatment-dependent разходи за материали, лаборатория и други директно свързани с лечението разходи.
Така при €3 500 оборот се покрива само fixed overhead. При €5 000 вече са покрити fixed overhead и 30% възнаграждение на лекаря, но не и всички разходи по лечението. Едва около €7 000 оборот моделът достига точката, в която и трите компонента са покрити.
Над тази точка започва да се появява положителен финансов резултат за практиката.
И той не трябва автоматично да се приема за окончателна печалба. Реалният резултат зависи от структурата на конкретната практика, вида на извършваните лечения, действителния дял на материалите и лабораторията, както и от други разходи, които може да не са включени в опростения модел.
Затова break-even не е универсална стойност. Той трябва да бъде изчислен за конкретната практика и конкретното работно място. Ако искате да видите как изглеждат тези зависимости във Вашата практика, използвайте калкулатора за Treatment Mix и рентабилност на денталната практика.
Как да изградим собствен модел?
Преди да определите процент, отговорете поне на няколко въпроса.
1. Колко струва функционирането на практиката? Не приблизително. Реално.
2. Каква част от тези разходи трябва да бъде отнесена към конкретното работно място?
3. Какви са променливите разходи при увеличаване на оборота?
4. Какъв е реалният продуктивен капацитет, който практиката може да предостави на лекаря?
5. При какъв оборот работното място покрива фиксирания си overhead?
6. При какъв оборот покрива и възнаграждението на лекаря и преките разходи?
7. Какво се случва с маржина над тази точка?
8. Каква част от допълнително генерираната стойност бихме искали да споделим с лекаря?
9. Какви условия трябва да осигури практиката, за да може той реално да достигне тези резултати?
10. Разбира ли лекарят как работи системата?
Едва тогава има смисъл да говорим за конкретен процент и смислен модел на възнаграждение.
Как може да изглежда един прогресивен модел?
След като знаем икономиката на работното място, процентът вече може да се превърне от фиксирано число в стълба, която следва продуктивността.
Например при модела по-горе:
до €7 000 оборот → 30%
от €7 000 до €9 000 → 35% върху оборота в този диапазон
от €9 000 до €12 000 → 40% върху оборота в този диапазон
над €12 000 → 45% върху допълнителния оборот
Важно е по-високият процент да се начислява само върху сумата над съответния праг, а не със задна дата върху целия оборот. Така лекарят запазва базовото си възнаграждение, но получава все по-голям дял от стойността, която създава над икономическия праг на работното място.
Например:
При €10 000 оборот възнаграждението би било
€7 000 × 30% + €2 000 × 35% + €1 000 × 40% = €3 200. (3000 при фиксиран процент)
При €12 000 оборот → €4 000. (3600 при фиксиран процент)
При €15 000 оборот → €5 350. (4500 при фиксиран процент)
Тоест ефективният процент за лекаря постепенно нараства с продуктивността, без практиката да поема по-висок процент върху оборота, който все още покрива основната икономика на работното място.
*****Това е само пример. Реалните прагове и проценти трябва да бъдат изчислени според разходите, капацитета, цените и организацията на конкретната практика.
От „процент“ към партньорство на интересите
Добрата система за възнаграждение не трябва да създава усещането, че лекарят и собственикът стоят от противоположните страни на масата и всеки се опитва да вземе по-голяма част от едни и същи пари.
Напротив.
Най-устойчивият модел е този, при който интересите им започват да се движат в една посока.
Практиката осигурява система, пациенти, организация и възможност за продуктивна работа.
Лекарят развива уменията си, работи ефективно, комуникира добре, изгражда доверие и използва разумно предоставения му капацитет.
Когато генерираната стойност расте, и двете страни печелят.
Тогава високото възнаграждение на лекаря не е „разход, който трябва да бъде намален“. То е следствие от висока продуктивност.
А добрата печалба на практиката не е „парите, които собственикът взима от труда на лекаря“. Тя е необходимият резултат, който позволява практиката да инвестира, да се развива, да поддържа екип, оборудване, инфраструктура и стабилна работна среда.
Затова въпросът не е „30%, 35% или 40%?“
Това е последният въпрос. Не първият.
Първо трябва да разберем икономиката на работното място.
След това неговия продуктивен капацитет.
След това приноса на системата.
След това приноса на лекаря.
И чак тогава – как справедливо да бъде разпределена създадената стойност.
Защото правилният въпрос не е:
„Какъв процент плащат другите?“
А:
„Каква е икономическата цена на това работно място, при какъв оборот то става устойчиво – и как справедливо да разпределим стойността, която създаваме над тази точка?“
Това вече е разговор не просто за възнаграждение.
А за управление.
А как изглеждат тези числа във вашата практика?
Разбирането на логиката е едно. Да изчислите правилно собствения си модел и да разберете защо резултатите не са такива, каквито очаквате, е друго.
Dental Globe може да изчисли реалния fixed overhead, treatment-dependent разходите и break-even точката на конкретното работно място, а след това да анализира къде е ограничението – в продуктивността на лекаря или в системата на практиката.
На тази база създаваме персонализиран план за постигане на желаните финансови резултати – с конкретни цели, показатели и промени за вашата практика.
Не универсален процент. Конкретни числа, ясна причина и план за действие.
Коментари